企业项目管理培训课程资料汇编

作者:admin 来源:免费试玩彩票-试玩彩票平台 点击数: 发布时间:2020年09月10日

  

企业项目管理培训课程资料汇编

  1施小伦 博士 Ph.D. ,PMP国家外国专家局特聘项目管理专家企业项目管理培训课程 2课程内容 现代项目管理基础 项目集成管理(一)项目集成管理(一) 项目范围管理 项目时间管理与进度控制项目时间管理与进度控制 项目成本管理与资源配置项目成本管理与资源配置 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理(二) 项目管理的基础和框架 4什么是项目?1. 月度销售报告2. 组织公司圣诞节晚会3. 汽车公司开发设计新的车型4. 举办奥运会5. 生产线. 电信公司营业部柜台收费7. 公司根据客户要求开发电器新产品8. 工...

  1施小伦 博士 Ph.D. ,PMP国家外国专家局特聘项目管理专家企业项目管理培训课程 2课程内容 现代项目管理基础 项目集成管理(一)项目集成管理(一) 项目范围管理 项目时间管理与进度控制项目时间管理与进度控制 项目成本管理与资源配置项目成本管理与资源配置 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理(二) 项目管理的基础和框架 4什么是项目?1. 月度销售报告2. 组织公司圣诞节晚会3. 汽车公司开发设计新的车型4. 举办奥运会5. 生产线. 电信公司营业部柜台收费7. 公司根据客户要求开发电器新产品8. 工厂搬迁 5项目的特点项目的定义 : (Project Management Institute)为创造 独特的 产品和服务而进行的一种临时性、临时性、 并且具有 渐进性特点 的工作 特征: 目标、范围、环境、任务相互关联性、客戶、不确定性目标、范围、环境、任务相互关联性、客戶、不确定性 约束条件:资源、进度、成本、人员、信息 生命周期:项目进行的不同阶段 6任何企业的工作可分为: 日常运作:维持企业正常运转而进行的一系列重复性工作;日常运作:维持企业正常运转而进行的一系列重复性工作; 项目:为了实现企业战略、推动企业发展而进行的一系列独特的任务,是企业发展壮大的原始驱动力;项目:为了实现企业战略、推动企业发展而进行的一系列独特的任务,是企业发展壮大的原始驱动力; 项目对企业发展的重要性决定了项目管理在企业管理中的重要地位。项目对企业发展的重要性决定了项目管理在企业管理中的重要地位。 7什么是项目管理? 识别要求 确定清楚而又能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求并取得最佳的平衡权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求并取得最佳的平衡使技术规定说明书、计划和方法以及最终实现的项目结果适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望使技术规定说明书、计划和方法以及最终实现的项目结果适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望 8“Do the right thing right the first time!”“Do the right thing right the first time!”现代项目管理的核心理念1. 做正确的事2. 正确地做事3. 力争一次把事情做对力争一次把事情做对 10过程人的行为因素人的行为因素工具项目管理成熟度模型:OPM3环境条件 11Software Engineering Institute (SEI)U.S. federally funded centerSEI Mission:To provide leadership in advancing the state of the practice of software engineering to improve the quality of systems that depend on softwareProvides an assessment model (the CMM) for software quality不同等级的过程管理与目标实现 Initial(1)Optimizing(5)Managed(4)Defined(3)Repeatable(2)DisciplinedprocessStandard,ConsistentprocessPredictableprocessContinuouslyImprovingprocess项目管理成熟度等级- 过程改造和优化 14典型的项目管理 工程设计 工程项目的施工建设 成套设备的制造 飞机、船舶制造 新产品研发 软件开发 市场拓展 大型文娱体育活动 企业大型促销推广活动 15 目前在发达国家大约有 12% 的企业属于项目导向型企业,这些企业往往是在不同行业中制订游戏规则和确定发展方向的龙头目前在发达国家大约有 12% 的企业属于项目导向型企业,这些企业往往是在不同行业中制订游戏规则和确定发展方向的龙头项目导向 (Management by Projects ) 16项目导向型企业范例 (2006年业绩)年业绩) 克 耐克 (Nike)员工人数:28,000均 销售收入:人均 140,000 美元/ 季,534,000 美元/年纯利润: 人均年纯利润: 人均 12,500 美元/ 季 49,700 美元/ 年 通 高通 (Qualcomm)员工人数:11,200均 销售收入:人均 198,300 美元/ 季,671,900 美元/年纯利润: 人均年纯利润: 人均 64,700 美元/ 季,220,500 美元/ 年 通 高通 (Qualcomm)员工人数:11,200均 销售收入:人均 198,300 美元/ 季,671,900 美元/年纯利润: 人均年纯利润: 人均 64,700 美元/ 季,220,500 美元/ 年 企业战略决策资源优化、流程再造新产品、新技术、并购上市市场广度, 深度资源优化、流程再造新产品、新技术、并购上市市场广度, 深度企业战略决策资源优化、流程再造新产品、新技术、并购上市市场广度, 深度资源优化、流程再造新产品、新技术、并购上市市场广度, 深度战略项目管理企业资源运用战略项目管理企业资源运用企业战略与结果之间的差距在哪里?企业战略与结果之间的差距在哪里?发展战略项目成果资源积累 项目管理与运营管理的区别OperationsRepetitive OngoingReset objectives continuePerformed by PeopleConstrained by limited resourcesPlanned, Executed, ControlledProjectsTemporaryBeginning EndUniqueProduct or ServiceProjectsTemporaryBeginning EndUniqueProduct or ServiceProjectsTemporaryBeginning EndUniqueProduct or ServiceProjectTemporaryBeginning EndUniqueProduct or ServiceProgram 19项目管理与运营管理的差异相同点 不同点 20日常管理Daily Routine Management项目管理Project Management通用的管理方法项目管理与日常运营管理 项目管理要素 22项目管理的关键要素 项目管理的PDCA 循环 TQC 三重约束 理解项目环境 认识你的项目团队的执行能力 重视项目利益相关者的影响 项目管理知识体系 发掘与善用项目资源 项目管理生命周期不同阶段的关系Initiating 启动Planning 计划Controlling 控制Executing 执行Closing 收尾 24理解项目环境 案例分析: 日本汽车生产企业、家电生产企业 美国麦当劳、星巴克 中国 TCL 、联想集团 网络游戏 25日本丰田汽车公司 案例分析: 1947 ,Kawahara 被任命为北美市场开拓项目经理被任命为北美市场开拓项目经理 1997 ,Toyota 在北美的年销售量达到1,400,000 台;聘用当地超过 20,000 员工 为什么一个项目能够产生如此巨大的成就? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11运气战略眼光管理和执行能力市场成熟程度战略眼光管理和执行能力市场成熟程度项目决策与团队执行能力 27关注项目利益相关者 项目团队、业主、赞助人、发起人、上级管理层、客户、买方、供应商、政府部门、外部其他机构或公民项目团队、业主、赞助人、发起人、上级管理层、客户、买方、供应商、政府部门、外部其他机构或公民 什么是 Stakeholder Management ? 28识别项目利益相关者 确定了项目的目标和潜在的利益相关者后,就可以帮助制定有效的信息沟通策略,这样对项目有如下好处:确定了项目的目标和潜在的利益相关者后,就可以帮助制定有效的信息沟通策略,这样对项目有如下好处: 更好的理解项目,避免相互误解 项目的困难将更加容易解决 使项目实施过程的潜在问题提前暴露出来 让利益相关者尽早参与,可以减少在执行过程中项目随意变更的几率让利益相关者尽早参与,可以减少在执行过程中项目随意变更的几率 29掌握项目管理知识体系 项目集成管理 项目范围管理 项目进度和时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理专业知识环境知识环境知识通用管理技巧人际关系技巧人际关系技巧 Scope ManagementQuality ManagementTime ManagementCost ManagementHuman Resource ManagementContractor/Procurement ManagementCommunications ManagementIntegration ManagementRisk Management项目管理知识体系Baseline 项目基准Building a Team团队建设Building a Project项目实施Building Success确保成功 PMI 项目管理的知识体系与管理过程 32发掘与善用项目资源案例分析: 1984 洛杉矶奥运会项目 尤布罗斯的传奇设想 为什么尤布罗斯能够成功?为什么尤布罗斯能够成功? 33本节要点回顾 34重点名词术语和概念 项目整体管理(一) 36项目整体管理 项目经理是项目的集成者和整体管理者 整体管理是在项目管理过程中将项目管理的各个知识领域应用到项目生命周期的各个阶段的实际操作过程整体管理是在项目管理过程中将项目管理的各个知识领域应用到项目生命周期的各个阶段的实际操作过程 主要在项目管理各个过程的关键界面应用,是项目成功的关键之一主要在项目管理各个过程的关键界面应用,是项目成功的关键之一 37PMI 项目管理的知识体系与管理过程 38项目整体管理的内容整体管理贯穿项目管理的全过程,主要包括: 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 39制定项目章程制定项目章程制定项目章程项目章程合同项目工作说明书环境因素组织过程资产项目章程合同项目工作说明书环境因素组织过程资产工具与技术:项目选择方法项目管理方法系项目选择方法项目管理方法系项目管理信息系统专家判断项目管理信息系统专家判断 40制定项目初步范围说明书制定初步范围说明书制定初步范围说明书项目初步范围说明书项目章程项目工作说明书环境因素组织过程资产项目初步范围说明书项目章程项目工作说明书环境因素组织过程资产工具与技术:项目管理方法系项目管理信息系统专家判断项目管理信息系统专家判断 41制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划项目管理计划项目初步范围说明书项目管理各过程环境因素组织过程资产项目管理计划项目初步范围说明书项目管理各过程环境因素组织过程资产工具与技术:项目管理方法系项目管理信息系统专家判断项目管理信息系统专家判断 42指导与管理项目执行指导与管理项目执行指导与管理项目执行可交付成果变更请求实施的变更、纠正措施、预防措施、缺陷补救工作绩效信息项目管理计划批准的纠正措施、预防措施、变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序可交付成果变更请求实施的变更、纠正措施、预防措施、缺陷补救工作绩效信息项目管理计划批准的纠正措施、预防措施、变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救行政收尾程序工具与技术:项目管理方法系项目管理信息系统 43监控项目工作监控项目工作监控项目工作预测请求的 变更推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求变更推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求工具与技术:项目管理方法系项目管理信息系统 44整体变更控制整体变更控制整体变更控制否决的变更请求批准的 变更 请求项目管理计划(更新)项目范围说明书(更新)请求项目管理计划(更新)项目范围说明书(更新)推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救可交付成果项目管理计划请求的变更工作绩效信息推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救可交付成果项目管理计划请求的变更工作绩效信息推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救可交付成果推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救可交付成果工具与技术:项目管理方法系项目管理信息系统专家判断项目管理信息系统专家判断 45项目收尾项目收尾行政收尾程序合同收尾程序最后产品或服务成果组织过程资产(更新)合同收尾程序最后产品或服务成果组织过程资产(更新)项目管理计划合同文件事业环境因素项目管理计划合同文件事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果组织过程资产工作绩效信息可交付成果工具与技术:项目管理方法系项目管理信息系统专家判断项目管理信息系统专家判断 WBS项目计划集成资源估算活动时间估计活动排序进度表制定费用估算费用预算人力资源规划沟通规划采购规划风险应对规划质量规划完整的项目计划流程完整的项目计划流程 47项目计划的主要依据 事业环境因素与组织过程资产 项目目标要求如项目批准文件、合同、项目章程项目目标要求如项目批准文件、合同、项目章程 技术资料如图纸、工程量清单、技术说明 项目范围说明、WBS 、风险分析、约束条件 当地的各种费用和定额规定 咨询公司提供的有关资料 企业内部的经验、资源条件、收费价格和标准 其他政策、规定和调整系数等 48什么是项目的事业环境因素?什么是项目的事业环境因素?案例分析: Moores Law 半导体产业的发展 “ 摩尔” 定理的重要意义 IT 产业项目的环境特征 49本节要点回顾 项目范围管理 51规范材料供应施工现有设施项目环境风险因素相关设计项目团队标准总体方案分包合同项目的相关因素业主、客户要求?质量与数量?时间?成本?资源?业主、客户要求?质量与数量?时间?成本?资源? 52项目策划:1. 关键目标具体化并达成共识2. 确定项目主要交付成果3. 分析项目限制和假设条件4. 工作分解和责任分解项目策划:1. 关键目标具体化并达成共识2. 确定项目主要交付成果3. 分析项目限制和假设条件4. 工作分解和责任分解如何进行项目策划?“以终为始” PMI 项目管理的知识体系与管理过程 54标 项目目标 Problem Definition述 产品描述 Approach Product单 主要完成件清单 Deliverables界 约束条件、假设条件和边界 Constraints项目目标和范围定义项目范围说明书 55项目范围的概念 围 项目范围 (Project Scope):交付项目结果所必须做的工作。项目范围由项目计划衡量。交付项目结果所必须做的工作。项目范围由项目计划衡量。 围 产品范围 (Product Scope):表示产品和服务的特性。由产品需求和技术指标衡量表示产品和服务的特性。由产品需求和技术指标衡量。 56名词术语 范围说明书:确认可交付物和完成交付物所做的工作的文件。范围说明书:确认可交付物和完成交付物所做的工作的文件。 工作说明书 (SOW) 工作分解结构 WBS (Work BreakdownStructure)工作分解结构 WBS (Work BreakdownStructure) 工作包 (Work Package) 项目章程 (Project Charter) 范围蔓延 (Project creep) 范围变更控制(Scope Change Control) 范围定义、范围核实 范围规划 57项目范围规划项目范围规划项目范围规划项目范围管理计划事业环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划项目范围管理计划事业环境因素组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划工具与技术:专家判断样板、表格和标准专家判断样板、表格和标准 58识别项目关键目标(1 ) 战略性目标 打入某个新地区或市场,取得市场占有率 在某个方面或专业形成较强竞争力 为战略发展创造新机会,如提高技术能力或开拓新业务等为战略发展创造新机会,如提高技术能力或开拓新业务等 开发相关产品和服务市场 59识别项目关键目标(2 ) 财务性目标 提高资产收益率 提高盈利能力和利润率 减低生产或运营成本 增加净现值 提高股东回报 60识别项目关键目标(3 ) 操作性目标 提高效率 解决实施过程中的技术难题 简化生产过程 达到行业或世界领先的操作水平 提高质量标准实现零缺陷 开发新的生产流程和生产技术 61识别项目关键目标(4 ) 组织性目标 营造和提高生存能力 提高组织的创新能力 提高团队的工作能力 增强组织的灵活性和柔性 改进组织思维方式、部门精简 提高企业的适应能力 62Cost ReductionInternal ProjectsCustomerProjectsMarketingOPERATIONSMeeting Organizations Vision 63项目范围定义项目范围定义项目范围定义项目范围说明书请求的变更项目范围管理计划(更新)组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求项目范围说明书请求的变更项目范围管理计划(更新)组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求工具与技术:产品分析其他方案识别专家判断利益关系者分析产品分析其他方案识别专家判断利益关系者分析 64项目范围界定Be SMART ! S Specific 明确的 M Measurable 可度量的 A Agree to 与目标是一致的 R Realistic 现实的 T Time-oriented 以时间导向的 65 描述项目的具体目标和项目成果的主要指标 列出项目主要交付成果 确定约束条件、假设条件和项目限制条件 项目初步组织、费用估算、里程碑、审批要求等项目初步组织、费用估算、里程碑、审批要求等如何进行更有效的项目策划?项目范围说明书? 66范围说明书的主要作用 使项目负责人更加清晰理解项目目标 在项目利害关系者中对项目建立共识 使项目团队能够制定和实施更详细的规划 构成评价变更请求和项目边界的基准 67项目范围说明书的要求 项目目标具体化 产品范围界限的描述 项目可交付成果 项目要求、技术规范、产品验收准则 项目假设、项目制约因素 初步费用估算 进度里程碑 68在范围规划和定义过程要用到 : 产品分析:(系统工程、价值工程、功能分析、产品分解分析、质量功能部署等)产品分析:(系统工程、价值工程、功能分析、产品分解分析、质量功能部署等) 受益分析:(有形和无形的成本和利润、回报、回收期、方案比较)受益分析:(有形和无形的成本和利润、回报、回收期、方案比较) 备选方案识别:(头脑风暴法、横向思考法备选方案识别:(头脑风暴法、横向思考法 Lateral Thinking) ) 69限 确定范围的界限 (Boundaries) 约束 限制项目选择的因素 假设 在做计划或准备项目文件时,有一些因素被认为是客观的或确定的,而作为分析和计划的基础在做计划或准备项目文件时,有一些因素被认为是客观的或确定的,而作为分析和计划的基础 外界的主要影响因素,例如项目环境、质量要求、资金限制、相关项目的配套要求外界的主要影响因素,例如项目环境、质量要求、资金限制、相关项目的配套要求 70项目交付物(Deliverables )ObjectivesActivitiesDeliverablesMeasure 71交付成果清单的核实 能够用来确认项目是否完成 相对完整的、可测量的、可验证的 包括主要管理导向的工作,例如主要会议、沟通协调、评估等包括主要管理导向的工作,例如主要会议、沟通协调、评估等 72灵活性矩阵 Flexibility Matrix 73构 制作工作分解结构 WBS制作工作分解结构制作工作分解结构项目范围说明书(更新)工作分解结构工作分解结构词汇表范围基准请求的变更项目范围管理计划(更新)组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求项目范围说明书(更新)工作分解结构工作分解结构词汇表范围基准请求的变更项目范围管理计划(更新)组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求工具与技术:WBS 模版分解方法 74构 建立工作分解结构 (WBS) WBS: Work Breakdown Structure 组织和完成整个工程设计项目所需要进行的工作,以完成件为基础进行分解组织和完成整个工程设计项目所需要进行的工作,以完成件为基础进行分解 包括管理导向的中间过程和管理运作 75创建项目 WBSPROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT 76工作分解结构和其他分解结构 项目工作分解结构(Work Breakdown Structure) 合同工作分解结构(contractual WBS, CWBS)组织分解结构(Organizational Breakdown Structure, OBS)组织分解结构(Organizational Breakdown Structure, OBS)资源分解结构(Resource Breakdown Structure, RBS)资源分解结构(Resource Breakdown Structure, RBS) 材料清单 (Bill of Material, BOM)项目分解结构(Project Breakdown Structure, PBS)项目分解结构(Project Breakdown Structure, PBS) 77项目范围核实项目范围核实项目范围核实验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书工作分解结构词汇表项目范围管理计划可交付成果验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书工作分解结构词汇表项目范围管理计划可交付成果工具与技术:检查 78范围核实 项目主要利益相关者正式接收项目范围的过程。范围核实一般在项目生命周期阶段结束时进行,是项目收尾过程的一部分项目主要利益相关者正式接收项目范围的过程。范围核实一般在项目生命周期阶段结束时进行,是项目收尾过程的一部分 过度项目可交付结果也应经过核实 79项目范围控制项目范围控制项目范围控制项目范围说明书(更新)工作分解结构(更新)词汇表(更新)范围基准(更新)请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划绩效报告批准的变更请求工作绩效信息项目范围说明书(更新)工作分解结构(更新)词汇表(更新)范围基准(更新)请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划绩效报告批准的变更请求工作绩效信息工具与技术:变更控制系统偏差分析补充规划配置管理系统变更控制系统偏差分析补充规划配置管理系统 80范围变更控制 变更的来源:口头、书面、直接、间接、外部、内部、法律强制、以及可选择的等变更的来源:口头、书面、直接、间接、外部、内部、法律强制、以及可选择的等 变更通常是下列事项的结果: 失误或漏洞 外部事件 一项增值变更 81WBS 范例:药品开发项目的主要活动范例:药品开发项目的主要活动新药品研发项目 主要交付成果的描述应包括: 工作内容和验收指标 完成期限(里程碑) 确认是项目的全部组成部分临床研究 投放市场非临床研究生产 82灵活性矩阵 Flexibility Matrix新药品开发项目约束分析 新药品开发项目生产 临床研究 设备仪器 非临床研究 市场推广 审批手续毒理研究毒理研究生殖研究生殖研究基因研究基因研究稳定性稳定性配方设计配方设计临床生产临床生产商业生产商业生产生产核准生产核准市场授权市场授权新药申请新药申请临床申请临床申请第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段设备采购设备采购设备安装设备安装仪表安装仪表安装广告宣传广告宣传渠道医疗机构医疗机构环境配套环境配套质量控制质量控制辅助设施辅助设施生产厂房生产厂房进口 本地构 新药品开发工作分解结构 WBS 84新药品项目责任分解矩阵 85创建WBS 遵循的法则 某项任务是其下所有WBS 项的总和 一项任务应该且只能在WBS 中的一个地方出现 一个WBS 项必须而且只能有一个负责人 对WBS 的组成部分提出并分配标识编号 文档化,以确保被理解和执行 WBS 首先服务于项目团队,其次考虑其他目的 可以适应实际情况在执行过程中变更 要确定分解的程度是否必要且有足够,应包括与项目目标相关的管理导向的工作应包括与项目目标相关的管理导向的工作 项目团队主要成员应参与WBS 的编制 86WBS 分解注意点 采用“从上到下”分解和“从下到上”核实的混合方法,只分解要做的工作,暂时不必考虑组织架构或逻辑关系采用“从上到下”分解和“从下到上”核实的混合方法,只分解要做的工作,暂时不必考虑组织架构或逻辑关系 最底层(工作单元)的特征: 一个清晰和相对独立的任务 能够比较准确地估算工作量和资源时间需求 可以明确一个主要负责人 不要担心工作单元的先后次序 暂时不考虑资源和进度计划(比如人员配置等) 87WBS 工作分解结构检查表 完成件是否完整地描述了项目? 是否包括了以管理导向的工作? 下层任务的总和是否完全描述对应的上层任务? 完成件的指标是否明确? 最底层工作包是否可以由一个人明确负责? 是否分解到可以比较准确地估算进度和资源(包括人员)需求?是否分解到可以比较准确地估算进度和资源(包括人员)需求? 88工作包的特点 可以分配给另一项目经理进行计划和执行 可以通过子项目进一步分解为子项目的WBS 可以进一步分解活动 工作包可以由一个部门或承包商负责。用于组织之外,称为委托包工作包可以由一个部门或承包商负责。用于组织之外,称为委托包 工作包的定义可考虑80小时法则,或两周法则,即工作包的完成时间应不超过小时法则,或两周法则,即工作包的完成时间应不超过80小时,在工作结束时,只报告该项工作是否完成小时,在工作结束时,只报告该项工作是否完成 89WBS 是以下工作的基础 责任分配矩阵 费用估算和预算 项目的分解 项目的组织结构 项目目标的协调 网络进度计划 合同分包和分解 项目风险分析 项目绩效衡量 PROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT 90WBS 方法的主要优点 避免遗漏主要交付成果 为项目团队承诺提供基础依据 建立制定项目计划的框架 改善交付成果的可视性 帮助项目的初步风险分析和评估 PROGRAMWork PackageSub-ProjectPROJECT 91工作分解结构与“ 二八法则” A 类是重要工作,通常占项目工作量的20-30%,必须优先配置资源和人员,按时完成,否则对项目影响十分严重,必须优先配置资源和人员,按时完成,否则对项目影响十分严重 B 类任务对其他任务影响较小或者有较多“松弛松弛” 时间,虽然重要但可以从容安排 C 类任务对项目影响最小,在时间和资源安排的优先序列中放在最后类任务对项目影响最小,在时间和资源安排的优先序列中放在最后 92工作分解结构与项目监控 工作分解结构WBS 同时也是项目监控的重要依据同时也是项目监控的重要依据 建立完整的项目文档,包括项目关键目标说明书、建立完整的项目文档,包括项目关键目标说明书、WBS工作分解结构、责任矩阵、沟通规划等可以促进有效的检查、考核和预测项目绩效和人员能力工作分解结构、责任矩阵、沟通规划等可以促进有效的检查、考核和预测项目绩效和人员能力 项目的过程文档是企业的组织过程资产, 对企业来说是十分重要,有时要用昂贵的代价换取得来的项目的过程文档是企业的组织过程资产, 对企业来说是十分重要,有时要用昂贵的代价换取得来的 93范例二:生产线设备维护大修项目 检修期为30天,由于大修期提前,备件的采购要加快,特别是检修期为30天,由于大修期提前,备件的采购要加快,特别是的订货周期通常比较长,部分要尽快安排工程技术人员测绘,的订货周期通常比较长,部分要尽快安排工程技术人员测绘, 此次大修的重点包括: ,其中安全检查包括: 大修项目涉及与外部单位的协调,其中主要的外部单位包括:供气、供水、大修项目涉及与外部单位的协调,其中主要的外部单位包括:供气、供水、 内部协调的主要部门包括:,由于本次大修跨越国庆黄金周假期,中间的衔接和记录要特别注意,要明确各协调部门的责任人,,由于本次大修跨越国庆黄金周假期,中间的衔接和记录要特别注意,要明确各协调部门的责任人, 本次大修项目实习生和新员工占的比例较高,要制定明确清晰工作程序,尽量减少和避免返工,本次大修项目实习生和新员工占的比例较高,要制定明确清晰工作程序,尽量减少和避免返工, 安全措施 94大修项目的主要交付成果生产大修项目 主要交付成果的描述应包括: 工作内容和验收指标 完成期限(里程碑) 确认是项目的全部组成部分备件采购 生产区域 计划与流程 内外部协调 品控 安全 试车 95灵活性矩阵 Flexibility Matrix生产线大修项目约束分析 生产线大修项目内外部协调 备件采购 品控检修 计划与流程 生产区域 安全检修进度计划进度计划主要流程主要流程测绘安排测绘安排安全检测安全检测生产采购协调采购协调外部协调外部协调仪表 管道 容器安全阀门安全阀门安全备件安全备件国内备件国内备件进口仪表进口仪表进口设备进口设备计量仪表计量仪表分析仪表分析仪表压力温度压力温度溶调提取溶调提取灌注输送灌注输送杀菌环境配套环境配套配电 材料 蒸汽生产过程生产过程质量控制质量控制构 生产线大修项目的工作分解结构 WBS 97范例三:ERP 的实施项目 车站工程项目责任分解矩阵 99范例四:某地铁车站施工项目WBS 项目的中标合同总金额为2.38亿元人民币 地铁 10 号线的站点之一,是经过居民和商业区的主要站点,有较多地下管线 号线的站点之一,是经过居民和商业区的主要站点,有较多地下管线日前准备好开工条件 3月1日前必须正式开工,总工期为250天,6月30日必须与区间A-B的盾构工程结合,8月31日前,10月20日前必须3月1日前必须正式开工,总工期为250天,6月30日必须与区间A-B的盾构工程结合,8月31日前,10月20日前必须 主要施工设备需经甲方测定和书面认可,甲方推荐采用德国xxx公司或荷兰xxx公司产品,主要施工设备需经甲方测定和书面认可,甲方推荐采用德国xxx公司或荷兰xxx公司产品, 100确定项目主要完成件(Deliverables)地铁某车站施工项目 主要交付成果的描述应包括: 工作内容和验收指标 完成期限(里程碑) 确认是项目的全部组成部分施工准备 附属结构 前期准备 维护结构施工 主体结构 阵 灵活性矩阵 Flexibility Matrix地铁某车站工程施工项目 某地铁站工程施工项目维护结构施工 前期准备 附属结构 主体结构绿化迁改绿化迁改房屋拆迁房屋拆迁交通疏解交通疏解管线迁改管线迁改某地铁站施工项目 WBS施工准备电力煤气电力煤气通信 排水测量放线测量放线施工水电施工水电临时设施临时设施疏解道路施工疏解道路施工公交车站迁移公交车站迁移土方及支撑土方及支撑地下连续墙地下连续墙泥浆 钢筋 成槽 导墙砼浇铸砼浇铸土方回填土方回填结构施工结构施工防水施工防水施工中板 侧墙 底板 垫层 顶板出口入口出口入口风亭乙供材料乙供材料甲供材料甲供材料材料进场计划材料进场计划备选施工方案备选施工方案拆迁工程协助拆迁工程协助拆迁协调拆迁协调材料进场主要设备配备主要设备配备人员培训人员培训盾构进度协调盾构进度协调 车站工程项目责任分解矩阵 104范例五:电信信息化管理项目信 电信 BOSS 项目 完整的完成件描述应包括: 阶段目标和指标(工作内容) 完成期限(项目里程碑) 确认是项目的全部组成部分系统分析决策支持系统调查营业和帐务 信 电信 BOSS 项目的工作分解结构 WBS BOSS 项目营业和帐务 系统分析 计费和结算 系统调查 决策支持 客户服务收集数据收集数据方案设计方案设计确定要求确定要求帐单 帐务 处理 受理客户分析客户分析异地服务异地服务个性化服务个性化服务服务热线服务热线用户和接口用户和接口配套 软件硬件配置硬件配置计费数据采集计费数据采集格式转换格式转换结算和核实结算和核实智能分析智能分析预测 模拟推广活动推广活动网上 电话 柜员网络使用网络使用批价 BOSS 项目责任分解矩阵 107的 小组练习:创建项目的 WBS 每个小组分别选择一个电器产品开发设计的真实项目。讨论确定项目关键目标、项目范围、主要交付成果、项目难点、约束和假设条件等每个小组分别选择一个电器产品开发设计的真实项目。讨论确定项目关键目标、项目范围、主要交付成果、项目难点、约束和假设条件等 通过讨论和交流,整理出该项目的目标以及项目范围说明书,建立该项目的灵活性矩阵通过讨论和交流,整理出该项目的目标以及项目范围说明书,建立该项目的灵活性矩阵 创建该项目的工作分解结构 WBS 和责任矩阵,并将上述内容写在大白纸上推举小组代表陈述创建该项目的工作分解结构 WBS 和责任矩阵,并将上述内容写在大白纸上推举小组代表陈述 108本节要点回顾 109重点名词术语和概念 项目时间管理 111项目进度规划“你负责一个项目的设计,必须在60天内完成,项目涉及很多项具体工作内容,怎么办?”天内完成,项目涉及很多项具体工作内容,怎么办?”需要做什么去实现项目目标?先做什么?后做什么?每项任务需要多长时间(资源)?确保全部工作按时完成的进度表?需要做什么去实现项目目标?先做什么?后做什么?每项任务需要多长时间(资源)?确保全部工作按时完成的进度表? 某公路工程勘察设计项目计 计 计 工程设计 WBS 工作分解结构机电安全设施 公路设计 岩土治理设计 地质岩土勘察 工程测量 桥梁设计地质地理地质地理水文环境水文环境分析报告分析报告辅助服务辅助服务安全设施安全设施收费设施收费设施引桥墩台设计墩台设计主桥结构设计结构设计外包项目外包项目立交平面交叉平面交叉路段边坡设计边坡设计植被设计植被设计挡土排水挡土排水中线截面中线截面桥涵 内业排水 断面 路面 路基规范要求规范要求沟通管理沟通管理路线国王与地牢的故事国王的城堡新建三个地牢,你必须要在最短的时间内完成一个大、一个中和一个小共三个地牢,否则国王的城堡新建三个地牢,你必须要在最短的时间内完成一个大、一个中和一个小共三个地牢,否则 小的地牢难设计(最快要12周),但是容易建成(周),但是容易建成(1 周),中等的地牢设计5 周,施工6周。大的地牢容易设计(周。大的地牢容易设计(1 周),但是难建造(9 周)你有一个设计师和一个建筑师,设计师不会建造而建造师不会设计你有一个设计师和一个建筑师,设计师不会建造而建造师不会设计 新建这三个地牢的最短时间是多少周? 114网络中的关键路径 115PMI 项目管理的知识体系与管理过程 116时间管理的过程 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定项目进度表 进度控制 117时间管理名词术语 关键路径,(CPM, PERT),甘特图、里程碑图、ADM (Arrow Diagramming Method) (AOA)、PDM(Precedence Diagramming Method) (AON)关键路径,(CPM, PERT),甘特图、里程碑图、ADM (Arrow Diagramming Method) (AOA)、PDM(Precedence Diagramming Method) (AON) 赶工、快速跟进、管理浮动时间 逻辑关系:FS (Finish-Start), FF, SS, SF 活动,虚拟活动,节点,路径交汇,路径分支 GERT (Graphical Evaluation and ReviewTechnique)GERT (Graphical Evaluation and ReviewTechnique) CDM (Conditional Diagramming Method) 118网络图的基本元素Sinks?Orphaned ActivitiesBursts 119活动定义活动定义活动清单活动属性里程碑请求变更事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动属性里程碑请求变更事业环境因素组织过程资产项目范围说明书WBS 及其词汇表项目管理计划工具:分解方法样板滚动式规划专家判断规划组成部分分解方法样板滚动式规划专家判断规划组成部分 120活动排序活动排序项目网络图活动清单更新活动属性更新请求的变更活动清单更新活动属性更新请求的变更项目范围说明书活动清单活动属性里程碑批准的变更请求活动清单活动属性里程碑批准的变更请求工具:PDM, ADM网络模板强制依赖性任意依赖性外部依赖性强制依赖性任意依赖性外部依赖性利用时间提前和滞后量 121活动资源估算活动资源要求资源分解结构资源日历请求的变更事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源能力项目管理计划资源分解结构资源日历请求的变更事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源能力项目管理计划工具:专家判断多方案分析公开出版的估算数据管理软件自下而上估算专家判断多方案分析公开出版的估算数据管理软件自下而上估算活动资源估算 122活动持续时间估算活动持续时间估算活动属性更新事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性资源要求资源日历项目管理计划活动属性更新事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性资源要求资源日历项目管理计划工具:专家判断类比估计参数估算三点估算应急和储备时间分析专家判断类比估计参数估算三点估算应急和储备时间分析活动持续时间 123制定项目进度表进度确定项目进度表进度模型数据进度控制基线资源需求更新活动属性、日历更新项目管理计划更新进度模型数据进度控制基线资源需求更新活动属性、日历更新项目管理计划更新 工具:CPM, PERT工期压缩、模拟、进度模型资源平衡、软件关键链法应用日历、调整提前滞后量工期压缩、模拟、进度模型资源平衡、软件关键链法应用日历、调整提前滞后量组织过程资产项目范围说明书项目网络图活动清单及属性项目进度网络图资源情况活动持续时间估算项目管理计划组织过程资产项目范围说明书项目网络图活动清单及属性项目进度网络图资源情况活动持续时间估算项目管理计划 124进度控制进度控制进度模型数据更新进度基准更新进度绩效结果进度模型数据更新进度基准更新进度绩效结果请求的变更推荐纠正措施经验教训项目管理计划更新等项目进度管理计划进度基准绩效报告批准的变更请求请求的变更推荐纠正措施经验教训项目管理计划更新等项目进度管理计划进度基准绩效报告批准的变更请求工具:绩效测量、进度报告进度变更控制系统、偏差分析、管理软件进度比较横道图绩效测量、进度报告进度变更控制系统、偏差分析、管理软件进度比较横道图 125线 确定网络的关键路线 CPMCPM 定义: 网络从起点到终点需要时间最长的路线网络从起点到终点需要时间最长的路线 决定完成项目所有任务所需的时间 在所有可能的线路中,有最少的“松动时间在所有可能的线路中,有最少的“松动时间 (Slack Time)”  线路中的任务称为“ 关键任务”,最可能引起项目延误,最可能引起项目延误 126三点估算最可能Most Likely最悲观Pessimistic最乐观Optimistic期望值Expected Value发生概率Expected Value = (O + 4ML + P)/6Variance = 2 = [(P O)/6] 2Std. Dev. = = {[(P O)/6] 2 } 1/2 127PERT 与三点估计! 计 三点估计 (PERT) 计算公式值 期望值 T exp = ( To + 4Tm + Tp) / 6方差 2 = [(Tp To)/6] 2差 标准差 = {[(Tp To)/6] 2 } 1/2 工期估计:期 在期望工期 T exp 完工的可能性为 50%T exp + 1 68.3%T exp + 2 95.5%T exp + 3 99.7% 128计算范例:一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要25 周完成;假如条件有比较理想的线 周可以完成;即使最不顺利的情况下,周可以完成;即使最不顺利的情况下,35 周肯定可以完成。根据周肯定可以完成。根据 PERT ,算出: 期望值 T exp = 26.17 (周) 差 标准差 = 2.17 (周) 项目完成的时间(周)和几率分别是: 26.17 (50.0%) ; 28.34 (68.3%) 30.51 (95.5%) ; 32.68 (99.7%) 129工作排序 : 只用 WBS 的最低层次中的各项,必要时通过活动定义进一步细分为活动(的最低层次中的各项,必要时通过活动定义进一步细分为活动(Activities ) 估计每一项活动(Activity )所需的时间 建立项目的起点和终点 将每一项活动按其逻辑顺序关系列成表格,标出每一项活动紧前必须完成的任务将每一项活动按其逻辑顺序关系列成表格,标出每一项活动紧前必须完成的任务 暂时先不考虑资源、日期 130应用网络方法进行排序项目网络图任务清单更新项目网络图任务清单更新WBS强制依赖性任意依赖性外部依赖性里程碑强制依赖性任意依赖性外部依赖性里程碑PDM, ADM 131某初步设计项目 CA GE D BF2175 3 582 CA GE D BF2175 3 5821. A-C-F-G 38 周2. A-C-E-G 35 周3. A-B-D-E-G 36 周4. A-B-D-F-G 39 周 这就是我们要找的关键路径!简化方法: 134CA GE D BF2175 3 5821. 每个节点的ES, EF, LS, LF2. 每个节点的浮动时间练习:计算以下数值 135CA GE D BF2175 3 582最早开始时间 与 最晚开始时间之差关键路径:之差关键路径:A-B-D-F-G 39 周C (1)E (3) 不要忘了计算松弛时间! 136浮动时间计算方法 间 最早完成时间 (EF) =最早开始时间(ES) + 工期(DURATION) - 1 间 最晚开始时间 (LS) =最晚结束时间(LF) - 工期(DURATION) + 1 间 浮动时间 (Slack) =间 最晚开始时间 间 最早开始时间 (LS ES) 137包装系统开发项目(三点估计) 138CPM 与PERT 的主要区别 139CPM : 网络分析练习 140回答以下问题 画出网络图,确定项目所需时间 确定该项目的关键路径 动 如果活动 H 的完成拖延了4 天,由9天变成了天变成了13 天,将会发生什么情况 ? 141本节要点回顾 142重点名词术语和概念 项目成本与费用管理 144费用估算和项目成本类目 本 人工成本 (Labor Cost) 本 材料成本 (Material Cost) 本 设备成本 (Equipment Facility Cost) 本 服务成本 (Service Cost) 用 间接费用 (Indirect Cost) 金 应急储备金 (Contingency Cost) 费 税项和其他收费 (Taxes and Fees) 管理費用如專業顧問費用、差旅费等 其它費用包括物價通脹、福利费用如獎金等 风险应对费用、储备金和其他不可预见费用 盈余与利润 145PMI 项目管理的知识体系与管理过程 146项目费用管理过程 算 费用估算 (Cost estimating) 算 费用预算 (Cost budgeting) 制 成本控制 (Cost control) 147成本管理名词术语 级 量级 (rough order) 估算、预算估算、确定性估算估算、预算估算、确定性估算 本 有形成本 (tangible)、无形成本、变动成本、固定成本、直接成本、间接成本、无形成本、变动成本、固定成本、直接成本、间接成本 理 挣值管理 (earned value)、成本绩效指数、进度绩效指数、成本偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数、成本偏差、进度偏差 EV, CPI, SPI, CV, BC, AC, PV, BAC (budget at completion), EAC (estimate at completion) 148成本管理常用计算方法 范围估算:量级估算、预算估算和确定性估算成本估算:类比估算、参数估算和由下而上估算成本估算:类比估算、参数估算和由下而上估算 折旧计算:直线法、双培余额法、年数总和法 挣值计算:其它项目绩效测量计算方法 149项目绩效计算公式1. 进度偏差 SV= EV PV或 或 BCWP BCWS 2. 进度绩效指数 SPI= EV / PV 或 或 BCWP / BCWS3. 成本偏差 CV = EV AC或 或 BCWP ACWP 4. 成本绩效指数 CPI = EV AC 或 或 BCWP / ACWP 150项目完工费用估算 计算公式1. EAC = CAC + ETC2. EAC = CAC + (BAC CEV )3. EAC = CAC + (BAC CEV ) / CPI4. EAC = BAC / CPIEAC - Estimate at completionETC - Estimate to completeBAC Budget at completionCAC Actual Cost so farCEV Earned Value so far 151费用估算费用估算活动费用估算支持细节费用管理计划(更新)请求的变更活动费用估算支持细节费用管理计划(更新)请求的变更WBS及其词汇表项目范围说明书组织过程资产事业环境因素项目管理计划包括:进度、人员、风险等及其词汇表项目范围说明书组织过程资产事业环境因素项目管理计划包括:进度、人员、风险等类比估算确定资源费率自下而上估算参数模型、软件供货商投标分析准备金分析、质量成本分析类比估算确定资源费率自下而上估算参数模型、软件供货商投标分析准备金分析、质量成本分...

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