项目管理培训课程(完整版)ppt

作者:admin 来源:免费试玩彩票-试玩彩票平台 点击数: 发布时间:2020年09月10日

  

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  概率影响矩阵 将概率与影响的标度结合起来 建立一个对风险或风险情况的评定等级(极低、低、中、高、极高) 可使用描述性文字或使用数字表示 组织偏好 PI矩阵 probability impact matrix 概率 风险值=概率(P)*影响(I) 0.9几乎肯定 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7最有可能 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5中度 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3不太可能 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1几乎不能 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 对某一项目目标(如成本、时间或范围)的影响比值 8.4定量风险分析 依据 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.风险管理计划 4.风险登记册 5.项目管理计划 -项目进度管理计划 -项目费用管理计划 工具与技术 1.数据收集和表示技术 2.定量风险分析和 模型技术 成果 1.风险登记册(更新) 定量风险分析和模型技术 敏感性分析:取定哪些风险对项目具有最大的潜在影响 龙卷风图 预期货币价值分析 机会:正数 威胁:负数 常用于决策树分析 决策树分析:对现有方案可能后果进行描述的图解技术 模型和模拟:一般用Monte Carlo技术 8.5风险应对规划 依据 1.风险管理计划 2.风险登记册 工具与技术 1.消极风险或威胁 的应对策略 2.积极风险或机会 的应对策略 3.威胁或机会的 应对策略 4.应急应对策略 成果 1.风险登记册(更新) 2.项目管理计划(更新) 3.与风险相关的 合同协议 风险的应对策略 消极风险或威胁的应对策略 回避:排除威胁;使项目目标免受影响;改变项目管理计划 如:延长进度;减少高风险活动;规避不熟供应商;不可能消除所有风险 转嫁:将风险转为另一方责任;没有消除风险;尤其适合财务性风险 外包;涉及支付风险保证金;保险、履约保函、承保书 减轻:降低概率及/或后果而不降低EMV,达到可接受的警戒程度 用简单工艺,更多检测,选更好供应商;尽早采取措施 积极风险或机会的应对策略 开拓:增加工作以使机会发生 用更好的员工;提供比预先计划更好的质量 分享:把所有权分配给最适合抓住机会的第三方 合伙或合资 提高:修正概率及/或后果;使风险的正面影响因素最大化 及早开始谈判以获得更好的价格和条件 威胁和机会的应对策略:接受 主动接受:应急储备 被动接受 应急应对策略 应急储备:Known unknown 管理储备:Unknown unknown 8.6-1风险监控 依据 1.风险管理计划 2.风险登记册 3.批准的变更请求 4.工作绩效信息 5.绩效报告 工具与技术 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备金分析 6.状态审查会 成果 1.风险登记册(更新) 2.请求的变更 3.推荐的纠正措施 4.推荐的预防措施 5.组织过程资产 6.项目管理计划(更新) 8.6-2风险监控工作 识别、分析和计划新生风险 追踪已识别风险和watchlist中的风险 重新分析现有风险 监测应急计划的触发条件 监测残余风险 审查风险应对计划的实施并评估其效力 风险监控的工具与技术 风险再评估 对新风险进行识别并对风险进行重新评估 定期进行 可能需要额外的风险应对计划 风险审计:效力如何?(风险应对&风险管理过程) 偏差和趋势分析 EVM;监控项目总体绩效 完成时与目标的潜在偏离表明威胁或机会的潜在影响 技术绩效衡量 比较技术结果(功能等):执行的实际情况与计划比 偏差可能意味着风险:某里程碑没实现计划的功能,可能对项目范围造成风险 储备分析 在项目的任何时点比较剩余的储备与剩余风险,确定剩余储备是否充足 状态会议 风险管理成为项目状态会的一项议程 越重视风险管理,越容易进行 风险登记册进程表 风险识别 (初始内容) 定性风险分析 (更新) 定量风险分析 (更新) 风险应对计划 (更新) 风险监控 (更新) 已识别风险清单 风险相对排序或优先级清单 项目概率分析 已识别风险及描述、所影响领域及成因 风险再评估、风险审计和审核结果 潜在应对措施清单 按照类别分类的风险 实现成本和进度目标的概率 风险责任人及职责 风险和应对策略的实际结果 风险根本原因 需近期应对的风险清单 量化风险优先级清单 定性与定量分析的结果 风险类别更新 需进一步分析应对的风险清单 定量风险分析结果趋势 商定的应对措施及其具体行动 低优先级风险观察清单 风险触发器 定性风险分析结果的趋势 实施应对策略所需的预算和进度活动 应急储备金 应急计划及触发因素 备用计划 残留风险、二次风险及主动接受的风险 亚当斯的公平理论 公平是激励的动力。 公平理论认为,人能否受到激励,不但受到他们得到了什么而定,还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 公平理论的模式(即方程式): Qp/Ip=Qo/Io 不公平的心理行为。 当人们感到不公平待遇时,在心里会产生苦恼,呈现紧张不安,导致行为动机下降,工作效率下降,甚至出现逆反行为。个体为了消除不安,一般会出现以下一些行为措施:通过自我解释达到自我安慰,逐个上造成一种公平的假象,以消除不安;更换对比对象,以获得主观的公平;采取一定行为,改变自己或他人的得失状况;发泄怨气,制造矛盾;暂时忍耐或逃避。 期望理论 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的,要激励员工,就必须让员工明确:。 工作能提供给他们真正需要的东西 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的 只要努力工作就能提高他们的绩效 这种需要与目标之间的关系用公式表示即: 激励力(工作动力)=期望值(工作信心)×效价(工作态度) 成就,尊重,关注,欣赏 这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即: “个人努力—→个人成绩(绩效)—→组织奖励(报酬)—→个人需要”爱,感情,朋友,社团 浩罗效应 又称光环效应:个人在社会知觉中将知觉过程对象的某种总体印象不加分析的扩大到其他具体方面去的现象 对事物的好感转移到与该事物相关的其他事物上去 号角效应 员工在某方面表现不好就认定他在其他方面也表现不佳 严红杰-研发 单元练习 1.你的某些团队成员经常有斗嘴、旷工以及绩效达不到标准的行为。你已经计划让整个团队在当地的山区参加一系列的活动,包括芬香疗养、品酒、静思以及 泡温泉裕另外,你还计划了一些更为紧张激烈的活动,如大槌球与草地保龄球。你在这件事上投入时间与金钱所要达到的首要目标是改善: a. 团队绩效 b. 士气 c. 质量 d. 个人绩效 * 项目管理 * 第八单元:项目沟通管理 沟通模型与沟通管理 沟通管理:保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响 项目沟通管理过程 项目沟通管理 沟通计划 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 确定项目干系人对信息与沟通的需求 将所需信息及时提供给项目干系人 收集与传播项目的绩效信息,包括状况报告、绩效量度及预测 对沟通进行管理,以满足项目干系人的需求,并与项目干系人一起解决问题 7.1沟通规划 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.项目管理计划 -制约因素 -假设 工具与技术 1.沟通需求分析 2.沟通技术 成果 1.沟通管理计划 沟通需求分析 目的:得到项目干系人对信息需求的总合 项目资源应用于沟通 利于项目成功的消息;缺乏沟通会造成失败的消息;“Bad New”也要发布 宗旨:防止项目干系人因过多的细节内容而应接不暇 沟通渠道: 项目越大、团队越大,传输信息的渠道数就越多,越来越多的资源就会被用于传输信息及协调方方面面的工作 沟通渠道数C与成员人数N之间的关系是:C=N(N-1)/2 沟通技术 沟通技术差异很大:简短交谈/会议;书面文件/在线资料 影响项目的沟通技术因素 对信息需求的紧迫性:不断更新/定期发布 技术是否具备:已满足/改进 预期的项目人员分配:还需要培训学习? 项目时间的长短:现有沟通技术在项目结束前是否变化 项目环境:face-to-face/virtual 沟通类型 书面:A、正式:报告、任务书、会议记录等;B、非正式:备忘、个人笔记、不干胶贴纸等 语言:A、正式:会议、评审等;B、非正式:个人联系、集会、餐会讨论等 非语言:A、正式:文字陈述、动画、视频等;B、非正式:肢体语言、眼神等 沟通技术的特点 冷淡—————————交流渠道的丰富性—————————热烈 交流有效性 纸 录音 录像 E-mail交谈 电话交谈 视频交谈 面对面交谈 面对面地会晤 并使用白板 文档选项 工作选项 非语言信息的典型含义 非语言信息的典型含义 目光接触:友好、真诚、自信、果断 不做目光接触:冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠:厌倦 踮脚:紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前:生气、防卫、不同意 身体前倾:注意、感兴趣 坐在椅子边缘上:焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子:厌倦、自以为是 信息的影响,人际沟通中 7%靠语言表达 38%取决于语调和声音 55%靠肢体语言 沟通的障碍 过滤 大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉,其主要决定因素是组织结构中的层次数目 障碍:延误或曲解信息 信息过载 缺少知识 文化差异 组织氛围:有害的态度(敌对、不信任)、权力游戏、滞留信息、隐藏议程 情绪 沟通线路 选择性认知 发送者和接受者的物理距离 行话、技术术语 噪声 主动倾听 全部精力集中在信息内容和讲话人的意图上 集中注意力:注意姿势,使用眼神沟通、控制注意力的转移 询问开放式问题:不能用YN回答,多用“有关…”、“什么是…”、“为什么…”、“如何…” 积极反馈 专心寻求成功 尽快去做 告诉他们我们做了什么 反馈要真实、准确 给以信任和支持 选择合适的地点、适当的时机,可以公开去做 沟通管理计划 内容: 利害关系者的沟通要求 对要发布的信息的描述,包括格式、内容、详尽程度 沟通相关信息的责任人 信息接受的个人或组织 传达信息所需的技术或方法,如备忘录、电子邮件和新闻发布等 沟通频率,如每周沟通等 升级过程——规定低层员工无法解决的问题上交时间及管理链 随项目进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法 通用词语表 其他:项目状态会、团队会、网络会、电子邮件等指导原则 计划属性: 沟通内容、目的、频率、起止日期、格式/媒介、责任 来源——沟通规划过程 要求:正式或非正式、概括或详细 7.2信息发布 依据 1.沟通管理计划 工具与技术 1.沟通技能 2.信息收集和检索系统 3.信息发布系统 4.经验教训总结过程 成果 1.组织过程资产(更新) 2.请求的变更 7.3绩效报告 依据 1.工作绩效信息 2.绩效衡量 3.完工预测 4.质量控制衡量 5.项目管理计划 -绩效衡量标准 6.批准的变更请求 7.可交付成果 工具与技术 1.信息演示工具 2.绩效信息收集和汇总 3.状态审查会 4.工时汇报系统 5.费用汇报系统 成果 1.绩效报告 2.预测 3.请求的变更 4.推荐的纠正措施 5.组织过程资产(更新) 绩效报告 绩效报告向项目干系人提供资源如何用于实现项目目标的信息,包括: 状况报告 status:项目目前所处阶段(进度、预算) 进展报告 progress:项目团队已完成的工作(已完成工作与正进行工作的百分比) 预测 forecasting:项目将来状况与进展 绩效报告一般应提供有关范围、进度、成本与质量的信息、必要时还包括风险与采购的信息 工具:EVM PPOP:Progress进展、Problem问题、Opportunity机会、Plan计划 7.4利害关系者管理 依据 1.沟通管理计划 2.组织过程资产 工具与技术 1.沟通方法 2.问题登记簿 成果 1.解决的问题 2.批准的变更请求 3.批准的纠正措施 4.组织过程资产(更新) 5.项目管理计划(更新) 单元练习 1.假设你和你们公司的首席执行官是邻居,而你们之间已建立了友好的个人关系。你的同事与合伙人并不知道有这么一回事。最近,公司将你任命为一个新项目的项目经理,这个新项目对公司是否能完成下一年度的财政目标至关重要。你能够依赖以下哪一种项目经理可以使用的权力? a. 指示性权力 b. 奖励权力 c. 正式权力 d. 专家权力 * 项目管理 * 第九单元:项目风险管理 项目风险 一种不确定的事件或状况 项目目标:时间、费用、范围、质量…… 起源:任何项目中都会存在的不确定性 一旦发生,会产生一项或多项影响 项目生命周期中的变化 项目风险 包括对项目目标的威胁 也包括对这些项目目标提高的机会 项目风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 决定如何进行、计划和实施风险管理活动 判断哪些风险会影响项目,并书面记录其特点 对风险概率和影响进行汇总,进而对风险进行排序 就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析 针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动 在生命周期中,跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划,并评估其有效性 8.1风险管理规划 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.项目管理计划 工具与技术 1.规划会议和分析 成果 1.风险管理计划 风险管理计划(上) 用途: 描述如何安排与实施项目风险管理,保证风险管理水平、类型和可见性与风险和项目对组织的重要性相匹配,为风险管理活动提供充足的资源和时间,建立一致同意的风险评估基础 内容(上): 方法论:确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源 角色与职责:确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责 预算:分配资源,并估算风险管理所需费用,将之纳入项目费用基准 时间安排:确定在项目整个生命期中实施风险管理过程的次数和频率,并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动 风险类别:为确保系统、持续、详细和一致地进行风险识别的综合过程,并为保证风险识别的效率和质量的风险管理工作提供了一个框架 风险管理计划(下) 内容(下): 风险概率和影响的定义:确保定性风险分析过程的质量和可信度,要求界定不同层次的风险概率和影响 概率和影响矩阵:根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响,对风险进行优先排序,典型方法是用对照表或概率和影响矩阵 修改的利害关系者承受度:对利害关系者承受度修订,以适应具体项目 汇报格式:阐述风险登记册的内容和格式,及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通 跟踪:说明如何记录风险活动的各个方面,以供当前项目使用,或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计以及如何审计 来源——风险管理规划过程 8.2风险识别 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.风险管理计划 5.项目管理计划 工具与技术 1.文件审查 2.信息搜集技术 3.核对表分析 4.假设分析 5.图解技术 成果 1.风险登记册 风险登记册 包含有定性风险分析、定量风险分析和风险应对计划的文件 风险登记册详细记录了所有已识别的风险 风险名称(已识别风险清单) 风险类别 风险根本原因 发生概率 对项目目标的影响 潜在的应对措施 风险负责人 当前状态 8.3定性风险分析 依据 1.组织过程资产 2.项目范围说明书 3.风险管理计划 4.风险登记册 工具与技术 1.风险概率与影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 成果 1.风险登记册(更新) 风险分类 技术、质量或绩效风险 新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标…… 项目管理风险 时间、资源配置不合理;项目计划质量欠佳 组织风险 成本、时间与范围目标内部相互矛盾 各项目的优先级;资金不足;资源冲突 外部风险 法律、法规、环境的变化 劳资关系;国家风险;天气 不是风险:地震、洪水、内乱等不可抗力(force majeure),应采取拯灾行动(disaster recovery),但不是风险管理 风险概率与影响评估 风险概率:指每项具体风险发生的可能性 风险影响:指风险一旦发生对项目目标(时间、费用、范围、质量)的潜在影响 包括消极影响或威胁 也包括积极影响或机会 风险概率与风险影响可以用极高、高、中、低、极低等定性术语加以描述 应由有经验者加以引导 若风险概率和影响明显很低,则不对其排序,而是放入watchlist,待进一步监测 风险影响级别判定 项目目标 非常低 低 中 高 非常高 线 成本 不明显的成本增加 成本增加小于5% 成本增加介于5-10% 成本增加介于10-20% 成本增加大于20% 进度 不明显的进度拖延 进度拖延小于5% 进度拖延介于5-10% 进度拖延介于10-20% 进度拖延大于20% 范围 范围减少几乎察觉不到 范围的次要部分受到影响 范围的主要部分受到影响 范围的缩小不被客户接受 项目最终产品不能有效使用 质量 质量等级降低几乎察觉不到 只有某些要求非常严格的工作受到影响 质量的降低需要得到客户批准 质量降低不被客户接受 项目最终产品实际不能使用 流程图QC7T-3 直方图QC7T-4 一种统计报告,可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率 帕累托图QC7T-5 趋势图QC7T-6 趋势图反映偏差的历史和规律。反映一个过程在一定时间段的: (1)趋势;(2)偏差情况;(3)过程的改进或恶化 趋势分析是根据历史结果,利用数学工具预测未来的成果 趋势分析经常用来检测: 技术绩效:多少错误或缺陷已被确认,还剩多少没有纠正 成本和进度绩效:每个时期有多少活动完成时有显著偏差 散点图QC7T-7 散点图显示两个变量之间的关系和规律:积极的、消极的,还是两者毫无关系 虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化,但它有助于说明是否存在某种关系,也可以说明这种关系的强度 正的弱相关 负的弱相关 无关 负的线.你们公司是鸡肉加工商,最近你们公司在产品方面出现了一些与健康有关的恐慌。在不同的地理区域发生了一些相互独立的事件,但这些事件都是在相同的 3个星期内发生的。公司过去从来没有产品安全性方面的顾虑,而且相信其检验系统不存在任何问题。但是,公司最近引入了一个新的加工系统。你是这个系统的项 目经理,现在,你被要求领导一个团队来调查情况并实施任何所需的变更。为了帮助你分析这个新的过程,你和你的团队决定使用以下哪一种技术? a. 系统流程图 b. 试验设计 c. 帕雷托分析 d. 控制图 * 项目管理 * 第七单元:项目人力资源管理 项目团队 什么是项目团队? 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 项目成员的早期参与 为计划过程提供专业知识 增强对项目的承诺 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 团队的七个特征: 明确的团队目标 资源共享 个体拥有差异性 良好的人际关系 共同的价值观和行为规范 归属感 有效的授权 项目人力资源管理过程 项目HR管理 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 确定、记录并分派角色、职责、汇报关系,制定人员配备管理计划 获得完成项目所需要的人力资源 增强团队成员的能力、提高其相互作用,从而提高项目绩效 跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜,宁波有哪些历史文化古,以提高项目绩效 6.1人力资源规划 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目管理计划 -活动资源需求 工具与技术 1.组织机构图和 岗位描述 2.建立网络 3.组织理论 成果 1.角色与职责 2.项目组织图 3.人员配备管理计划 制约条件 限制项目团队选择的因素 组织结果 集体谈判协议 经济条件 项目管理团队的偏好 人员配备管理计划 用途: 描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求 内容: 项目团队组建:人员招募的问题:内外、集中分散、费用等 时间表:项目对各个(组)团队成员的时间安排要求,何时开始招募 成员遣散安排:遣散方法和时间 培训需求:预期的员工不具有要求的技能和能力时制定培训计划 表彰和奖励:明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为。制定奖赏计划,确定奖赏时间安排,确保兑现 合规性:包括一些策略,以遵循相关的政府规定、工会合同和其他既定的人力资源政策 安全:针对安全隐患,为保护团队成员安全而制定的政策和程序 来源——人力资源规划过程 要求:正式或非正式、概括或详细 组织结构图及岗位描述 目的: 每个工作包都由一位明确的负责人负责 团队成员对自己的角色和职责有明确了解 三大类型: 层级结构图 Hierarchical-type charts 矩阵结构图 Matrix-based charts 文字描述形式 Text-oriented formats 责任矩阵-RACI矩阵:用矩阵的形式列出对某项任务负责的个人或团体 任务\ 资源 赵 钱 孙 李 周 R-Responsible负责执行任务的角色 A-Accountable对任务负全责的角色 C-Consult提供信息,辅助执行任务的人员 I-Inform拥有既定特权应及时得到通知的人员 RACI可以在各个等级实行 需求 R C A I I 设计 I C R C A 测试 A C I R A 验收 C R I A A 6.2项目团队组建 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.角色和职责 4.项目组织图 5.人员配备管理计划 工具与技术 1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 成果 1.项目人员分派到位 2.资源可利用情况 3.人员配备管理计划(新) 团队组建工具4种 预先分派: 项目是方案竞标承诺的结果 项目取决于特有的技能 项目章程中规定了某些人员的分派 谈判(多数情况) 与职能经理;与其他PM班子(稀缺、特殊) 招募:外部资源的聘用与分包 虚拟团队:具有共同目标,在完成角色任务过程中基本或完全没有面对面工作的一组人员 依赖于现代通讯技术:电子邮件、视频会议等 好处: 组建一个在同一组织工作,但工作地点十分分散的团队 增加具有特殊技能和专业知识但不在同一地理区域的专家 可以把SOHO人员纳入虚拟团队 把不同工作时间段的人纳入虚拟团队 实施由于差旅费过高而被忽略的项目 沟通计划尤其重要 制定解决冲突机制;如何召集人员参与决策过程;分享成功等 6.3项目团队建设 依据 1.项目人员分派 2.人员配备管理计划 3.资源可利用情况 工具与技术 1.通用管理技能 2.培训 3.团队建设活动 4.规则 5.集中办公 6.奖励与表彰 成果 1.团队绩效评估 团队建设活动 项目启动会 Kick off Meeting 作战室 War Room 符号/暗号 Symbols/Codes 庆典活动 Celebrate 远离工作现场的会议 Off Site Meeting 团队激励 展示挑战性 定期进行评审或给出反馈 利用团队奖励系统 鼓励良性竞争 提供良好的环境 关怀团队成员 解决团队成员的后顾之忧 规则 ground rules 界定了对项目团队成员可接受行为的明确期望 应尽早承诺 可减少误解、提高生产力 达成共同的价值观 一旦制定,严格遵守 培训 工具 专业 技能 理念 …… 奖励与表彰 recognition & rewards 在人力资源计划中已经制定 在管理项目团队过程中通过绩效考核来定 正式 非正式 应只奖励优良行为 计划不好造成的加班要表扬吗? Win-lose(zero sum)奖励方法会破坏团队凝聚力 如:只表彰少数成员 Win-win奖励方式会提高团队间的相互支持 如:表彰每人都能达到的行为(按时提交进展报告) 考虑文化差异 项目团队建设输出 团队绩效评估 是对团队建设工作进行的找你格式或非正式的评估 评估的指标有 技能的提升 能力与感情的提升 团队成员流动性降低 6.4-1项目团队管理 依据 1.组织过程资产 2.项目人员分派 3.角色与职责 4.项目组织图 5.人员配备管理计划 6.团队绩效评估 7.工作绩效信息 8.团队绩效报告 工具与技术 1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.问题登记簿 成果 1.请求的变更 2.推荐的纠正措施 3.推荐的预防措施 4.组织过程资产(更新) 5.项目管理计划(更新) 6.4-2项目团队管理内容 项目管理团队负责: 观察团队行为 管理冲突 解决问题 评估团队成员绩效 为组织绩效鉴定提供依据 为组织数据库增加新的经验教训 项目经理负责管理矩阵组织结构中的双重汇报关系 项目绩效评估 目的: 重新确定角色和职责 提供反馈 发现问题/解决问题 制定个人培训计划 正式/非正式项目绩效评估取决于 项目工期长短 复杂程度 组织政策 劳动合同要求 360度反馈法:从与项目团队成员交往的其他人处收集相关的考核信息 上级领导、同级同事、下属人员…… 冲突管理 对冲突看法的变化 传统观点:A、冲突是由于性格差异和领导不力造成的;B、应避免冲突;C、冲突应通过空间隔离和上层管理者干涉来解决 新的看法:A、冲突是组织间相互作用的不可避免的结果;B、冲突可以是有益的;C、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题 冲突的七个来源: 进度、任务优先次序、资源、技术意见、管理程序、成本、个性 冲突解决技巧 撤退(Withdraw):一方或双方从冲突中撤出 缓和(Smoothing):强调共性、弱化分歧 妥协(Compromising):双方同意各让一步 解决(面对)问题(Confronting):双方一起解决问题,最好 强制(Forcing):使用权力强加自己观点于人,最坏 冲突管理补充-领导风格 独裁型 Autocratic 项目经理很少或根本不从团队收集信息 独断专行 Make decision solely 又称:指导型 Directing 咨询独裁型 Consultive autocratic 从团队那里收集大量信息 但自己做决定 PM still makes the decisions solely 又称:说服型 Persuading 民主型 Democratic 将问题交给团队讨论并收集信息 团队作决策 又称:参与型 Participating / Consensus Manager 自由放任型 Laissey Faire 集体内上下之间很少或没有信息交换 团队有最终决策权 又称:授权性/股东型 Delegating / Shareholder Manager 被认为是糟糕的管理 Poor management 冲突管理补充-权力类型 法定 Legitimate or Formal 基于一个人在组织中的正式职位 奖赏 Reward 提供好结果的能力。如:提升、加薪等 强制 Coercive / Penalty 提供坏结果的能力。如:停职、解聘等 威望/参照 Referent 通过团队成员将某人视为模范,崇拜并心甘情愿地追随而获得的能力 专家权威 Expert 通过在某方面公认的知识或技能水平而获得的能力 激励理论:马斯洛的需求层次论 自我实现 自我实现,成长,学习 尊重需求 成就,尊重,关注,欣赏 社会需求 爱,感情,朋友,社团 安全需求 安全,稳定,远离伤害 生理需求 对空气,谁,食物,住处的需求 赫茨伯格卫生理论 “卫生因素”保健因素(与工作环境相关) 工作环境,薪水,个人生活,工作关系和安全 在生产能力方面没有增长 仅仅在执行中预防损失 满足时主观的:具备时不会产生激励;不具备时会产生不满 “激励行为”(与工作本身相关) 责任,自我实现,专业知识增长,获得赏识 当被恰当的满足时,效果长久 满足是主观的:具备时会产生激励;不具备时不会产生不满 麦克哥雷格XY理论 针对管理者如何看待员工在工作中的行为的问题,道格拉斯?麦克雷戈在《企业中人的方方面面》一书中阐明了两种观点,他认为,管理者采取何种管理策略,在很大程度上受到一种对人性的观点的影响,这种观点将人性假设为X理论和Y理论。 X理论:一般人天生好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作;由于人不愿意工作,所以不得不采取奖赏、惩罚等手段驱使他们工作;他们更愿意受人控制,听从指挥,逃避责任,安于现状,缺乏进取心。 Y 理论:人的天性并不好逸恶劳,在适当的条件下,人还是乐于工作的;如果让人们参与实现组织的目标,那么他们会进行自我指导与自我控制,而不是被动地受上级 控制;如果人们能从工作中获得足够的满足感,那么他们就会主动完成目标;在适当的条件下,一般人会倾向于去接受和谋求责任。 麦克哥雷格XY理论 员工对工作满意的因素有什么 成就感:完成某项工作、解决某个问题,或者看到了自己的努力去得成功,而导致的个人满意感。 被认可:由于出色地完成一项工作而得到认可。既可以是自我认可,也可以是别人的赞赏。 工作本身:工作对人产生的积极影响,如工作的趣味性、变化性、创造性及挑战性。 责任感:责任感来自一个人对工作的控制程度。人们实际控制的范围,部分地受他们的权力以及随之产生的责任感的影响。 发展:指在组织中获得提升的机会。在日常工作中若能给予员工更多的创新空间,他们也能获得进步。 Z理论 Z理论认为,一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密,因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织,他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。 A型组织的特点为: 1.短期雇用; 2.迅速的评价和升级,即绩效考核期短,员工得到回报快; 3. 专业化的经历道路,造成员工过分局限于自己的专业,但对整个企业并不了解很多;4.明确的控制; 5.个人决策过程,不利于诱发员工的聪明才智和创造精神; 6.个人负责,任何事情都有明确的负责人; 7. 局部关系。 相反,他认为日本企业具有不同的特点: 1.实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘苦、共命运; 2.对员工实行长期考核和逐步提升制度; 3.非专业化的经历道路,培养适应各种工作环境的多专多能人才; 4.管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导; 5.采取集体研究的决策过程; 6.对-件工作集体负责; 7.人们树立牢固的整体观念,员工之间平等相待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。 4.2费用预算 依据 1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.活动费用估算 5.活动费用估算支持 细节 6.项目进度计划 7.资源日历 8.合同 9.费用管理计划 工具与技术 1.费用汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡 成果 1.费用基准 2.项目资金需求 3.项目管理计划(更新) 4.请求的变更 成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段的预算 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以S曲线表示 大项目常有多个成本基准,以量度成本绩效的各个方面(内部人工成本&外部分包成本) 4.3费用控制 依据 1.费用基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.项目管理计划 工具与技术 1.费用变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理 成果 1.费用估算(更新) 2.费用基准(更新) 3.绩效衡量 4.预测完工 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产(更新) 8.项目管理计划(更新) 挣值技术 挣值/实现价值技术(Earned Value Technique) 将范围、进度和资源综合起来,进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以测量成本和进度是否符合原定计划 成本:EV vs. AC 进度:EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示,这容易使人认为挣值与钱有关,但它反映的是项目绩效和进展。因此,挣值既是沟通工具,又是项目绩效测量的一个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur 基础概念 完工规则 0/100;20/80;50/50 其它:如签约10%,到货40%,安装20%,终验20,2年质保10% PV(Planned Value):完成计划工作量的预算值 AC(Actual Cost):所完成工作的实际支出成本 EV(Earned Value):实际完成工作的预算价值 基本公式 简称 说明 公式说明 PV 计划值 计划完成工作的预算值 EV 挣值 实际完成工作的预算值 AC 实际成本 实际花费成本 BAC 完工预算 整个项目的预算 EAC 完工估算 实际成本+完工尚需估算 AC+ETC ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱 SV 进度偏差 挣值-计划值 EV-PV SPI 进度偏差指数 挣值/计划值 EV/PV CV 成本偏差 挣值-实际成本 EV-AC CPI 成本偏差指数 挣值/实际成本 EV/AC PC 完工百分比 挣值/完工预算 EV/BAC PS 花费百分比 实际成本/完工预算 AC/BAC TCPIC 尚需竣工绩效指数(成本的) (BAC-EV)/(BAC-AC) TCPIS 尚需竣工绩效指数(进度的) (BAC-EV)(BAC-PV) 用于绩效测量分析 绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本(资源)、进度综合在一起,帮助项目团队评估项目绩效 也是沟通的工具 用于预测 计算ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 比较精确的综合估算 基于非典型偏差计算:当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算:当前偏差代表未来偏差的典型 ETC=(BAC-EVC)/CPIC 计算EAC 基于新估算:以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷,或由于情况改变,原有假设不成立:EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算:EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算(默认):EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI 单元练习 1.在“顶点”项目的第4个月中,计划的累积支出是10万美元。实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何? a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分,不能作出评估 * 项目管理 * 第六单元:项目质量管理 什么是质量? 美国质量协会:质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求,以达到客户期望 要求:符合要求 & 易于使用 等级grade与质量quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题,但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责 等级 质量 大量功能 (高等级) 无明显错误;有可读性好的文件 高质量 许多错误;组织很差的使用手册 低质量 有限功能 (低等级) 无明显错误;有可读性好的文件 高质量 许多错误;组织很差的使用手册 低质量 质量管理与项目管理的共同关注点 客户满意customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求,以达到客户期望 要求:符合要求&易于使用 预防胜于检查 管理层责任 持续改进 持续改进过程的原则 日文未Kaizen 持续的,渐进的改变来改善情况 与创新不同,不是突然的跳到一个台阶上 集中在11原则 目标的一贯性 质量承诺 以顾客为中心 面向过程 持续改进 以系统为中心的管理 投资于知识 团队协作 保持人力资源 全面参与 永久承诺 舒瓦特的质量思想 舒瓦特 Walter A. Shewhart 被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者 首先将统计方法应用到工业生产中,将统计学、工程学、和经济学等学科结合起来 美国以“Shewhart奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的人 戴明的治疗思想 质量并不是由工作人员的能力决定的,而是取决于如何开展工作的程序和制度 计划plan提高当前的时间 执行do计划的事实 检查check通过测试来观察是否得到了期望的结果 行动act实施纠正行动 高质量会带来高生产率 85%的质量问题应由管理层负责,另外15%由团队负责 朱兰的质量思想 质量问题可以通过(计划、控制和改进) 来解决,所谓“质量三部曲” 质量计划 确定谁是顾客 确定顾客需求 开发产品满足顾客需求 优化产品性能 质量控制 证实开发的过程能在运行环境下生产产品 将过程转化为“运行” 质量改进 开发生产产品的过程 优化产品生产过程 克劳斯比的质量思想 提倡“零缺陷”计划,质量定义为“符合要求” 零缺陷管理的四项基本规则 每个人第一次就做到符合要求 高质量的体系是预防,而非鉴定 执行的标准必须是零缺陷,而非差不多 以产品“不符合标准的代价”衡量质量 田口宏一Taguchi的质量思想 质量是设计出来,而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免疫力 质量成本通过标准差函数来衡量 全面质量管理TQM 一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 TQM蕴涵着如下含义 前列关注顾客 领导作用 坚持不断改进 全过程控制 向员工授权 为顾客服务的思想 项目质量管理过程 项目质量管理 质量计划 实施质量保证 实施质量控制 识别哪些质量标准适用于本项目,并确定如何满足这些标准的要求 开展经计划的、系统的质量活动,确保项目实施要满足要求所需要的所有过程 监测项目的具体结果,判断它们是否符合相关质量标准,并找出如何消除不合格绩效的方法 5.1质量规划 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具与技术 1.成本效益分析 2.基准对照 3.试验设计 4.质量成本(COQ) 5.其他质量规划工具 成果 1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.过程改进计划 5.质量基准 6. 项目管理计划(更新) 实验设计 实验设计DOE(design of experiments) 一种统计方法 以比较低的成本找到重大影响的变量 帮助识别哪些因素将影响产品或某种变量 多用于项目产品上。如:汽车设计中确定哪种悬置与车轮的搭配效果最好,并且价位合理 可以系统地改变所有重要因素,而非一次只改变一个重要因素 揭示影响结果的因素,以及因素间的交互作用 质量成本 质量成本:戴明提出,一般设定项目价值3-5%作为质量管理成本 质量成本类型 预防成本 prevention cost 鉴定成本 appraisal cost 失败成本:内部失败(缺陷)成本internal failure cost;外部失败(缺陷) 成本external failure cost 分类 要素 预防成本 培训 工艺能力研究 制造商/供货商调查 评估(鉴定)成本 检验和试验 检验和试验设备的维护 处理和报告检查数据的费用 设计审查 内部设计审查和走查 费用审查 缺陷成本 内部缺 陷成本 废料和返工 与推迟罚款相关的费用 缺陷造成的库存成本 设计变更成本 初期失败率 更改文档 外部缺 陷成本 担保成本 现场服务人员培训 产品责任诉讼 处理投诉 未来经营损失 质量管理计划 用途: 说明项目管理团队将如何把执行组织的质量方针付诸实践 内容: 为整体项目计划提供依据 考虑项目质量控制、质量保证和过程持续改进问题 涵盖项目前期的质量工作,以确保先期决策(如概念、设计和试验)正确无误 来源——质量规划过程 要求:正式或非正式、概括或详细 过程改进计划 用途: 详细说明过程分析的具体步骤,以便于确定浪费和非增值活动,进而提高客户价值 内容: 过程边界:描述过程目的、起始和终结,其依据和成果、所需信息(如需要),以及本过程的负责人和利害关系 过程配置:过程流程图,以便接口和界面分析 过程测量指标:对过程状态进行控制 绩效改进目标:指导过程改进活动 来源——质量规划过程 要求:正式或非正式、概括或详细 质量检查表 质量检查表 quality checklist 一种结构化工具,用于核实所要进行的各个步骤是否已经完成 使数据收集变得快捷而又容易 应认真设计核对单,这样才能使数据具有效用 常用祈使句(do this! Have U done this?) 通常用于收集有关的缺陷事项的数量、缺陷位置所在、以及产生缺陷原因的数据资料 QC过程的输入 许多组织有专门的检查表 质量基准 质量基准 Quality baseline 质量基准记录了项目的质量目标 测量和汇报质量绩效 是绩效测量基准的组成部分 绩效测量基准 批准的一个计划,用于对项目执行情况做对比及偏差分析 常综合项目的范围、时间和成本的参数 也可以包括技术和质量参数 5.2-1实施质量保证 依据 1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.过程改进计划 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.质量控制衡量 7.实施的变更请求 8.实施的纠正措施 9.实施的缺陷补救 10.实施的预防措施 工具与技术 1.质量规划工具与技术 2.质量审计 3.过程分析 4.质量控制工具和技术 成果 1.请求的变更 2.推荐的纠正措施 3.组织过程资产(更新) 4.项目管理计划(更新) 5.2-2实施质量保证说明 QA贯穿项目始终 QA往往由QA部门或组织中与此名称相似的单位提供 QA的对象可以是:项目团队、实施组织的管理层、客户/发起人、未积极参与项目工作的其他项目干系人 QA也为过程持续改进提供支持 责任人 具体责任 项目经理 对项目的质量负全面(overall)和主要(primary)责任 执行任务的具体员工 对任务/工作的质量负最终(ultimate)的责任 管理层 至少85%的质量成本是其责任 项目工程师 对设计和测试规范负主要责任 执行组织 对产品质量提高的投入,特别是缺陷预防和评估,由项目的执行组织承担。这是由项目“一次性”的特征决定的,项目的“一次性”特征意味着项目持续时间不足以等到回报 5.3实施质量控制 依据 1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.组织过程资产 5.工作绩效信息 6.批准的变更请求 7.可交付成果 工具与技术 1.因果图 2.控制图 3.流程图 4.直方图 5.帕累托图 6.趋势图 7.散点图 8.统计抽样 9.检查 10.缺陷补救审查 成果 1.质量控制衡量 2.确认的缺陷补救 3.质量基准(更新) 4.推荐的纠正措施 5.推荐的预防措施 6.请求的变更 7.推荐的缺陷补救 8.组织过程资产(更新) 9.确认的可交付成果 10.项目管理计划(更新) 因果图QC7T-1 因果分析图(石川图、鱼骨图) 直观地显示潜在问题或结果与各种因素之间的联系,描述相关的各种原因以及子原因如何对质量产生潜在的影响 四类主要原因常称为“4M”:人力、机器、方法、原料 控制图QC7T-2 过程的结果随时间变化的图形化报告,能检测任何类型的结果变量 确定过程“是否在控制中”,偏差是因随机事件而生还是由异常事件引发 对由异常事件引发的需要确定起因并进行纠正 不应对处在控制之中的过程进行调整,但为过程改进提供参照 UCL和LCL一般设定在±3σ的位置,使用七点规则 在项目中可确定:项目管理过程、成本、进度是否在可接受的标准中 项目时间管理过程 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 进度制定 进度控制 活动清单 里程碑清单 项目进度网络图 活动资源要求 资源分解结构 活动历时估算 项目进度表 进度基准 进度基准(更新) 绩效衡量 推荐的纠正措施 3.1活动定义 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划 工具与技术 1.分解 2.模版 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 成果 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求的变更 活动、活动属性、活动依赖关系 活动:通过对工作包的识别与分解而得出,进度活动(又称计划活动)是估算、进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes:能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性,包括: 活动标志符;活动编码 前导活动;后续活动;逻辑关系 提前与滞后;资源要求 强加的日期;约束和假设 活动依赖关系: 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面,即使存在其它可接受的顺序,也期望采用的专门顺序 又称:首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系:召开环境影响听证会;软件测试vs.硬件到货 滚动波式计划 rolling wave planning WBS&WBS词典反映了项目范围的演进(达到工作包层面) 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划 远期要完成的工作在WBS较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段,活动可能仅达到里程碑水平 3.2活动排序 依据 1.项目范围说明书 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求 工具与技术 1.紧前关系绘图法(PDM) 2.箭线.利用时间提前量 与滞后量 成果 1.项目进度网络图 2.活动清单(更新) 3.活动属性(更新) 4.请求的变更 PDM前导图法 方型或矩形(节点)代表活动,用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法 也称单代号网络图法(AON),项目管理软件多采用此法 PDM可以使用四种依赖关系或先后关系 FS完成开始;SS开始开始;FF完成完成;SF开始完成 ADM箭线图法 用箭线代表活动(而不是逻辑关系),并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法(AOA),不如PDM用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系,所以为了正确地确定某些逻辑关系,可能需要使用虚拟活动dummy activities(工作时间=0,无工作内容) 提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系,以便准确定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前LEAD 滞后LAG GERT图形评审技术 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别: GERT允许回路或条件分支,而PDM和ADM不允许 图例:采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 3.3活动资源估算 依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.活动清单 4.活动属性 5.资源可利用情况 6.项目管理计划 工具与技术 1.专家判断 2.多方案分析 3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算 成果 1.活动资源要求 2.活动属性(更新) 3.资源分解结构 4.资源日历(更新) 5.请求的变更 什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括: 自然资源;人造资源 内部资源;外部资源 有形资源;无形资源 7M Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market 项目管理作为

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